Zusammenarbeit ist ein Geflecht, kein Räderwerk.

Wenn die Teams gut sind und es trotzdem knirscht, lässt sich das selten an einer einzelnen Stelle lösen. Zusammenarbeit wirkt im Ganzen.

Ich begleite Sie dabei, Ihre Team-Zusammenarbeit zu klären, innerhalb eines Teams, zwischen Teams oder entlang Ihrer Arbeitsprozesse.

Erstgespräch vereinbaren

Worum es geht

Reibung hat selten einen Schuldigen.

Wenn es in der Zusammenarbeit knirscht, wird oft reflexhaft die Schuldfrage gestellt. Dann fällt der Blick schnell auf eine Person, die scheinbar nicht passt, ein Team, das nicht wie gewünscht liefert oder eine Übergabe, die nicht greift. Das ist eine nachvollziehbare Dynamik. Allerdings handelt es sich dabei sehr häufig nur um ein Symptom, welches zwar die Sollbruchstelle der Konstellation zeigt, aber nicht den wahren Kern der Reibung.

Denn Zusammenarbeit ist ein Geflecht. Jede Bewegung erzeugt eine Antwort, jede Antwort eine neue Bewegung. Was an einer Stelle sichtbar wird, kommt oft von ganz woanders her: aus einer Erwartung, die nie ausgesprochen wurde. Aus einer Rolle, die sich mit einer anderen überlagert. Aus einem Muster, das schon so lange läuft, dass niemand es mehr in Frage stellt.

Die dann oft schnell verordneten Gegenmaßnahmen sind entweder unpassend oder greifen zu kurz. Ein Team-Building hebt für kurze Zeit die Stimmung. Ein neues Tool sortiert anfangs die Oberfläche. Ein neuer Prozess gibt für eine Weile Halt. Nach wenigen Wochen sind jedoch die alten Schleifen zurück, weil das, was sie hervorbringt, nie sichtbar wurde.

Deshalb fängt das Klären von Team-Zusammenarbeit für mich damit an, das Geflecht zu sehen, in dem alle stehen.

Welche Bewegung erzeugt welche Antwort?

Was hält ein Muster aufrecht?

Wo bewirkt eine kleine Verschiebung viel und wo bleibt jede Anstrengung folgenlos, weil sie das System gar nicht erreicht?

Mein Vorgehen

Vom Sehen zum Gestalten.

Drei Bewegungen prägen meine Arbeit an Team-Zusammenarbeit. Sie bauen aufeinander auf und kehren zueinander zurück.

Lage verstehen.

Wir schauen, wo Sie stehen: welche Teams, welche Rollen, welche Prozesse und wo sich Reibung zeigt. Dabei geht es nicht darum, möglichst vollständig zu kartieren, sondern zu verstehen, was Ihr Umfeld prägt und hält.

Denn häufig liegt der eigentliche Ansatzpunkt nicht dort, wo es am stärksten reibt oder am heftigsten eskaliert.

Wirklinien offenlegen.

Was wirkt auf was? Wer reagiert auf wen? Welche Muster stabilisieren sich, obwohl niemand sie beabsichtigt? Oft zeigt sich, dass Reibung nicht aus einzelnen Personen entsteht, sondern aus der Struktur des Systems und aus Entscheidungen, die vor längerer Zeit aus gutem Grund getroffen wurden.

Sie prägen heute ein Umfeld, in dem alle nach bestem Wissen und Gewissen handeln und trotzdem aneinandergeraten. Diese Einsicht verändert, wie jeder seinen Beitrag am Ganzen sehen kann und wo Veränderung am wahrscheinlichsten anschlussfähig wird.

Zusammenarbeit gestalten.

Aus dem Verständnis des Geflechts leiten wir relevante Anpassungen ab. Je nach Situation kann das Rollen, Entscheidungswege, Schnittstellen, Abstimmungsrituale oder Strukturen betreffen.

Keine dieser Anpassungen ist pauschal richtig, sondern leitet sich aus der jeweiligen Situation und Zielsetzung ab. Denn das Ziel ist nicht, Zusammenarbeit zu erzwingen, sondern dort tragfähig zu machen, wo sie essentiell ist.

Zusammenarbeit ist kein Zustand, den man einmal herstellt. Sie bleibt nur tragfähig durch beständige Justage und Reflexion, weil sich Rahmen, Menschen und Aufgaben weiter bewegen.

Was sich bei der Gestaltung zeigt, führt den Blick oft zurück zur Lage, jedoch mit anderer Perspektive. Das Klären geht also weiter, nur mit verändertem Blick.

Meine Rolle ist, diesen Prozess anzustoßen, ihn zu begleiten und dann vertrauensvoll in die Hände der Organisation zu legen. Denn nachhaltig verändern kann sich das System nur durch die, die in ihm wirken.

Aus der Praxis

Wie sich das in der Praxis zeigt.

Eine Teilorganisation eines Tech-Konzerns, die Hardware und Software von HMI-Systemen entwickelt, sollte nach agilen Prinzipien aufgestellt werden. Der Leitkreis hatte die strategische Richtung gesetzt. Die Teams waren thematisch neu aufgestellt und in Clustern zusammengefasst. Die Strategieumsetzung sollte in den Clustern geschehen.

In der Arbeit zeigte sich schnell, dass die Cluster nicht unabhängig voneinander vorankamen. Produktseitig waren ihre Arbeitsergebnisse eng verzahnt. Ohne cluster-übergreifende Abstimmung staute sich die Aufgabenverteilung, Entscheidungen wurden zurückgespielt, Prioritäten blieben unklar. Was innerhalb eines Clusters gut funktionierte, fand zwischen den Clustern keinen gemeinsamen Takt.

Als Teil eines Beraterteams habe ich das Cluster HW- und Firmware-Entwicklung begleitet. Zusammen mit den ScrumMastern und dem Chief-ScrumMaster haben wir einen cluster-übergreifenden Abstimmungs- und Planungsprozess etabliert, der den Arbeitsfluss zwischen den Teams aus Produktsicht sortiert und dabei die Übergabepunkte an Teams anderer Cluster berücksichtigt.

Parallel lief die Rollenklärung im Team-Setup: Was trägt ein ScrumMaster? Wo endet seine Verantwortung? Wo beginnt die Verantwortung des ProductOwners? Die Schlüsselrollen habe ich einzeln begleitet, damit sie ihre Arbeit selbst gestalten konnten. Wichtig war mir dabei, nicht nach Lehrbuch zu handeln, sondern im Kontext ihrer Teams unter Berücksichtigung der Anforderungen an den Cluster und die Produkte.

Nach sechs Monaten trugen die ScrumMaster die Team-Begleitung weitgehend selbst. Nach einem Jahr lag die Cluster- und Team-übergreifende Prozessgestaltung in den Händen des Chief-ScrumMasters und der ScrumMaster. ProductOwner und ScrumMaster arbeiteten eng zusammen, Prioritäten und Eskalationswege waren im gesamten Cluster klar. Über mehrere Zyklen haben die Beteiligten selbst erkannt, wo es im Prozess noch hakte und es eigenverantwortlich angepasst. Den Prozess tragen sie heute eigenständig.

In einer R&D-Einheit, die an einer neuen Industriesteuerung arbeitete, traten in einem Team wiederholt Probleme auf. Über Monate kehrten dieselben Konflikte zurück: hitzige Refinements, persönliche Spitzen, Rückzug Einzelner. Bei bestimmten Personenkonstellationen wurde das Arbeiten besonders schwer. Der Scrum Master hatte mehrfach Maßnahmen aufgesetzt. Jede half eine Weile, danach kamen die Streitigkeiten zurück.

Im Gespräch mit Scrum Master und Product Owner zeigte sich, dass auch in dieser Schlüsselbeziehung etwas ungeklärt lag, dem beide eher auswichen. In den Einzelgesprächen mit den Teammitgliedern verdichtete sich das Bild. Die Hauptsprache war Englisch, jeder beherrschte sie unterschiedlich. Was als Sachkritik gemeint war, kam in der zweiten Sprache oft schärfer an. Die Rollen waren auf dem Papier beschrieben, doch jeder füllte sie für sich aus. Der Streit war die sichtbare Sollbruchstelle einer Konstellation, in der die gegenseitigen Erwartungen nie ausgesprochen waren.

Ich blieb in der Rolle des externen Beobachters, Scrum Master und Product Owner in voller Verantwortung. Nach den Einzelgesprächen folgte ein Tagesworkshop zur Team-Zusammenarbeit, in dem das Team Erwartungen teilte, offene Verantwortlichkeiten klärte und ein neues Working Agreement vereinbarte. Darin legte das Team auch eine neue Art des Umgangs mit Sach- und Zielkritik fest. Anschließend begleitete ich den Scrum Master in zwei Reflexionsrunden, bis er die Teamentwicklung wieder selbst trug.

Innerhalb weniger Wochen veränderte sich das Miteinander spürbar. Sachkonflikte konnten geklärt werden, ohne auf die Beziehungsebene abzurutschen. Das Team fand zu einer Arbeitsfähigkeit zurück, die vorher unter den Konflikten verschüttet war.

Nächster Schritt

Wenn Zusammenarbeit wieder tragfähig werden soll.

Team-Zusammenarbeit lässt sich nicht erzwingen, nur tragfähig machen. Vielleicht haben Sie schon einiges versucht, aber jedes Mal kamen dieselben Muster zurück. Vielleicht steht Ihre Organisation vor einem Umbruch, und die alte Art der Zusammenarbeit trägt nicht mehr. In einem ersten Gespräch klären wir gemeinsam, wo Sie stehen, und prüfen, ob und wie ich Sie unterstützen kann. Kostenlos und unverbindlich. Ich melde mich innerhalb eines Werktages.