Führen heißt entscheiden, bevor alles klar ist.

Je komplexer die Lage, desto seltener hilft mehr Information. Was trägt, ist Urteilsvermögen, Rollenklarheit und das Zusammenspiel im Führungsteam.

Ich begleite einzelne Führungskräfte und Führungsteams dabei, unter Unsicherheit Orientierung zu geben. Denn wirksame Führung entsteht im Miteinander mit dem Gegenüber.

Erstgespräch vereinbaren

Worum es geht

Mehr Information macht keine Entscheidung.

Wenn Unsicherheit zunimmt, wächst der Reflex, sie mit mehr Analyse oder Planung einzufangen. Noch ein Abstimmungstermin, noch eine Auswertung, noch eine Runde Meinungen im Führungskreis sollen dann den Durchbruch bringen.

Dahinter steht meist die Hoffnung, die Sache entscheide sich von selbst, sobald nur genug Klarheit im Raum liegt, oder das Gefühl, mit dem Vorgehen bereits an der Sache zu arbeiten. Faktisch werden notwendige Entscheidungen nur aufgeschoben.

Und Entscheidungen, die nicht getroffen werden, wirken trotzdem. Sie werden wahrgenommen als unsicheres Abwarten, als implizite Zustimmung zum Status quo oder als Signal, dass gerade niemand den Kurs setzt.

Führung wird dort sichtbar, wo Unsicherheit besteht. Sie besteht selten darin, die richtige Lösung zu finden, sondern darin, eine Entscheidung zu tragen, deren volle Wirkung erst im Nachhinein sichtbar wird. Das verlangt Urteilsvermögen statt Sicherheit, Rollenklarheit statt allgemeiner Abstimmung und ein Führungsteam, das Widerspruch aushält, ohne daran zu zerbrechen.

Für mich fängt Arbeit an Führung damit an, diese Momente sichtbar zu machen.

Welche Entscheidungen stehen an, die nicht aufgelöst, sondern getroffen werden müssen?

An welcher Stelle staut sich Führung, nicht, weil jemand zögert, sondern weil die Rollen oder Entscheidungsräume unklar sind?

Was davon kann eine einzelne Führungskraft tragen, was braucht das Führungsteam als Ganzes?

Mein Vorgehen

Wie aus Unsicherheit Orientierung wird.

Drei Bewegungen prägen meine Arbeit an Führung. Sie greifen ineinander und wiederholen sich. Denn jede Entscheidung verändert die Lage, in der die nächste fällt.

Die Lage und den Führungsbedarf sehen.

Wir schauen, wo Sie und Ihre Organisation stehen, z.B. welche Entscheidungen anstehen, welche Erwartungen aufeinandertreffen und wo sich Unsicherheit in den Alltag legt. Aus diesem Bild ergibt sich eine oft übersehene Frage: Was braucht das System gerade an Führung?

Manchmal ist es klare Ausrichtung. Manchmal eine Leitplanke, die zeigt, was nicht passieren darf. Manchmal sind es Ressourcen oder ein Schutzraum, damit andere ihre Arbeit tun können. Diese Frage ist nicht abhängig vom persönlichen Stil einer Führungskraft, sondern von der Lage, in der sie steht.

Diese Klärung entlastet. Sie verschiebt den Blick von „Wie muss ich sein?“ zu „Was muss Führung jetzt leisten?“.

Entscheiden und tragen — selbst wo nötig, ermöglichend wo möglich.

Manche Entscheidungen können nicht warten und müssen getroffen werden, bevor das Bild vollständig ist. Andere gewinnen an Qualität, wenn sie dort getroffen werden, wo das Wissen und die Sache nah beieinander liegen.

Führung heißt, beides zu unterscheiden und in beiden Fällen dafür einzustehen, dass entschieden wird.

Dabei gilt: Wer entscheidet, übernimmt auch die Verantwortung für das, was folgt, selbst wenn nicht alles vorhersehbar war. Stellvertretendes Entscheiden, das anderen die Eigenverantwortung nimmt, schwächt das System. Entscheiden ohne Bereitschaft, die Folgen zu tragen, schwächt das Vertrauen.

Folglich gilt: Wer entscheidet, trägt. Führung trägt darüber hinaus den Rahmen.

Ein einfacher, oft übersprungener Zugang ist die wechselseitige Bedarfsklärung. Fragen wie „Was brauche ich von euch?“ und „Was braucht ihr von mir, um arbeitsfähig zu sein?“ ersetzen langwierige Beurteilungs- und Stildebatten. Sie geben dem gemeinsamen Arbeiten Leitplanken, schaffen Orientierung und klären Erwartungen und Verantwortung. Dadurch wird Führung wirksam.

Wirkung sehen, Kurs halten oder korrigieren.

Eine Entscheidung wird erst durch ihre Wirkung im System sichtbar. Was war absehbar, was hat sich anders entwickelt, was hat die Entscheidung an einer ganz anderen Stelle bewegt? Diese Beobachtung ist nicht Personenbewertung, sondern Rückspeisung ins System.

Aus dieser Beobachtung folgt eine zweite Entscheidung: Bleibt der Kurs, weil die Wirkung in die richtige Richtung zeigt, auch wenn Widerstand kommt? Oder wird angepasst, weil das, was sich zeigt, eine andere Antwort verlangt? Beides sind Führungsentscheidungen.

Korrigieren aus neuer Einsicht ist kein Eingeständnis von Versagen, sondern ein Zeichen, dass Führung sich an der Wirklichkeit orientiert. Wirkung ist der Maßstab, nicht Beharren auf der ursprünglichen Idee oder dem Entscheidungsstil.

Mit jeder Schleife verändert sich auch die Lage, von der wir ausgegangen sind. Damit beginnt die erste Bewegung wieder, nun mit anderem Blick.

Diese Bewegungen sind eng verzahnt mit Strategie und Team-Zusammenarbeit. Führung wird im Zusammenspiel mit der Richtung und dem Geflecht der Beteiligten wirksam.

Meine Rolle ist nicht, Führung stellvertretend zu übernehmen. Sie ist, Sie und Ihr Führungsteam dabei zu begleiten, in dieser dreifachen Bewegung Ihre eigene Klarheit zu finden und im Alltag zu tragen.

Aus der Praxis

Womit Führende zu mir kommen.

Eine Teilorganisation eines Tech-Konzerns mit mehreren Produktentwicklungsbereichen hatte einen Führungswechsel hinter sich. Das Führungsteam kam mit dem Wunsch, diesen Wechsel zu nutzen, um eine gemeinsame Führungslinie zu finden.

Anhand von Einzelinterviews machte ich mir ein aktuelles Bild zum Führungsalltag. Jede Führungskraft hatte den eigenen Wirkrahmen im Fokus: den eigenen Bereich, das eigene Produkt, die eigene Rolle. Manche Führungskräfte trugen mehrere Rollen und damit auch deren Konflikte in sich. Hinzu kamen anstehende Abkündigungsentscheidungen für Bestandsprodukte, an denen viele Mitarbeitende emotional hingen. Diese Last hatte zum Großteil das Führungsteam zu tragen.

Im zweitägigen Offsite haben wir die Perspektive geweitet, vom eigenen Wirkrahmen hin zur gemeinsamen Orientierung der Organisation, und geklärt, welchen Beitrag welcher Bereich zum Ganzen beisteuert. In den Monaten danach habe ich das Führungsteam beim Zusammenwachsen begleitet, einzelne Mitglieder in Rollenfragen unterstützt und in einem Wertstrom geholfen, die Führung neu auszurichten, weg vom Dirigieren und hin zum Ermöglichen.

Nach einem Jahr trägt das Gefüge im Führungsteam. Eine offene, kritikfähige Dialogkultur ist verankert. Sachbezogener Widerspruch wird zeitnah angesprochen und als Hilfsmittel für bessere Entscheidungen verstanden, nicht als Störung. Die Rollen sind geklärt, das Verhältnis zur neuen Führungskraft trägt. Kommende Entscheidungen können in diesem Gefüge getroffen und getragen werden.

In einer neugegründeten Projektgruppe wurde ein bisheriger Team-Lead zum Projektleiter ernannt. In dieser für ihn neuen Rolle übernahm er die Verantwortung für drei Teams und deren Team-Leads.

Von Beginn an griff er in technische Diskussionen ein und entschied über die Team-Leads hinweg, teilweise nachdem diese bereits Entscheidungen getroffen und im Team besprochen hatten. Die Team-Leads fühlten sich übergangen und die Teams warteten zunehmend ab, wessen Anweisung galt. Zugleich klagte der Projektleiter, er müsse zu viel selbst entscheiden.

Nach Einzelinterviews mit Projektleiter, Team-Leads und Teammitgliedern habe ich die Begleitung in mehreren Strängen aufgesetzt: Einzelcoaching mit dem Projektleiter und den Team-Leads, Begleitung von Team- und Projektrunden inklusive Vor- und Nachbesprechung mit Projektleiter bzw. betroffenem Team-Lead, gemeinsame Erarbeitung eines Führungsvorgehens zwischen Projektleiter und Team-Leads sowie auf Peer-Ebene zwischen den Team-Leads.

In den Reflexionen erkannte der Projektleiter, dass sein Einmischen genau das Abwarten erzeugte, welches er beklagte. Was er als entlastendes Mitentscheiden verstand, kam in den Teams als unklarer Auftrag an. Er zog sich aus den technischen Entscheidungen zurück und gab den Team-Leads den Raum, der ihrer Rolle entsprach. Sie wurden klarer in Argumentation und Planungsvorgehen und stimmten sich auf Peer-Ebene stärker ab.

Nach sechs Monaten war das neue Gefüge stabil. Die Team-Leads trugen ihre fachlichen Entscheidungen, der Projektleiter den Rahmen. Die team-übergreifende Entwicklungsarbeit gewann an Tempo.

Nächster Schritt

Wenn Führung wieder Klarheit geben soll.

Vielleicht steht seit längerem eine Entscheidung an und mehr Analyse hilft nicht weiter. Vielleicht spüren Sie im Führungsteam, dass der bisherige Kurs nicht mehr trägt. In einem ersten Gespräch klären wir gemeinsam, wo Sie stehen, und prüfen, ob und wie ich Sie unterstützen kann. Kostenlos und unverbindlich. Ich melde mich innerhalb eines Werktages.