Eine Entscheidung steht an, aber das Thema ist seit Wochen unklar. Eine Runde zur Klärung wurde endlich einberufen, aber die Gruppe stochert im Nebel. Nach zwanzig Minuten oder auch mehr geben sie auf und landen bei einem der üblichen Reflexe: „Lasst uns priorisieren.“, „Machen wir eine Abstimmung.“ oder, wenn die Ratlosigkeit größer wird: „Das soll der Geschäftsführer entscheiden.“
Alle drei Ausgänge kosten nicht nur Zeit, sondern sorgen auch für Frust bei den Beteiligten und oft auch im gesamten Unternehmen. Was passiert wirklich in solchen Runden? Die Gruppe steht vor mindestens einer Ambivalenz, die sich nicht auflösen lässt, und versucht trotzdem, sie aufzulösen. Damit kürzen sie blindlings die vorhandene Komplexität, anstatt sie zu nutzen. Was hier fehlt, ist ein Format, in dem Ambivalenz so lang wie möglich stehen bleiben darf und sogar für die Lösungsfindung genutzt wird.
Ambivalenzen als Achsen des Verstehens und Entscheidens
Ambivalenzen bestehen aus zwei sich widerstrebenden Polen, die entweder durch die Situation oder normative Vorgaben miteinander verbunden sind. Sie können in Anlehnung an das Format Wicked Questions als Frage wie folgt formuliert werden: „Wie kommt es, dass wir gleichzeitig X und Y sind, wollen oder sollen?“ oder „Wie schaffen wir es, gleichzeitig X und Y zu erreichen?“ Dieses Format stammt aus dem Repertoire der Liberating Structures und ist bewusst so gebaut, dass sie keine Antwort erzwingt, sondern den Raum zwischen den Polen aufzeigt.
Ein häufiges Beispiel aus meiner Beratungspraxis in größeren Unternehmen lautet „Wie schaffen wir es, übergreifende Initiativen zu tragen und gleichzeitig die Wertschöpfung unserer Einheit zu maximieren?“ Beides ist oft der Auftrag einer Organisation an ihre Teilorganisationen. Dabei ist beides legitim, aber es erfordert auf den ersten Blick oft auch mehr Ressourcen, als vorhanden sind. Die übliche Antwort versucht somit die Spannung zu verwalten mit Mitteln wie Priorisierung, Portfolio oder Trade-off-Matrix. Sie beantwortet allerdings die eigentliche Frage nicht, da diese nicht explizit gestellt wird.
Andere Beispiele, die immer wiederkehren, sind „Wie schaffen wir es, Standards einzuhalten und gleichzeitig schnell zu entscheiden?“ oder „Wie schaffen wir es, schnell auf Kundenwünsche zu reagieren und gleichzeitig effizient zu sein?“ oder „Wie schaffen wir es, langjährige Erfahrung zu honorieren und gleichzeitig neuen Erkenntnissen Raum zu geben?“
Der Trick für ein besseres Verstehen von und Entscheiden unter Ambivalenzen ist recht simpel. Hört auf, die Ambivalenz auflösen zu wollen. Nutzt sie stattdessen als eine Dimension in einem Möglichkeitenraum. Dabei wird eine Ambivalenz zu einer Achse. Drei Ambivalenzen ergeben einen dreidimensionalen Raum, in dem sich die Realität des Themas positionieren lässt. Das ergibt eine differenzierte Verortung, anstatt eines (faulen) Kompromisses. Anhand der Formulierung von Wicked Questions stehen an den Achsen nun nicht nur Begriffe, sondern drei für das Thema relevante Fragestellungen.
Dieses Vorgehen kann auch als Workflow betrachtet und damit schrittweise abgearbeitet werden.
Der Workflow in sechs Schritten
Der folgende Workflow stellt das Kerngerüst dar und eignet sich für eine Gruppe von drei bis fünf Personen. In der Form dauert er etwa zwei Stunden. Je nach Situation und Anzahl beteiligter Personen kann es notwendig sein, das Format und den Zeitrahmen anzupassen.
Schritt 1: Ambivalenzen sammeln. Die Teilnehmenden formulieren Wicked Questions zu der bestehenden Situation und anstehenden Entscheidung. Hierbei ist es wichtig darauf zu achten, dass die Fragen eine und-Verknüpfung zweier widerstrebender Kernaussagen bilden. Ist das nicht der Fall, kann das im weiteren Verlauf zu Irritationen führen, weil die Ambivalenz nicht klar ersichtlich ist.
Schritt 2: Die drei drängendsten auswählen. Die Gruppe entscheidet, welche der gesammelten Ambivalenzen im Bezug auf die anstehende Entscheidung am meisten Kraft binden. Meine Empfehlung ist, mit drei Ambivalenzen zu starten, da wir Menschen uns in dreidimensionalen Räumen gut zurechtfinden. Bei geübteren Gruppen können es vier oder fünf werden. Wichtig ist die Bedingung, dass die Auswahl die Komplexität senkt, ohne relevante Teile auszublenden. Was ausgeschlossen wird, wird bewusst ausgeschlossen.
Schritt 3: Visualisieren bzw. anfassbar machen. Die drei Ambivalenzen werden als Achsen an eine Wand gebracht. Bei Präsenztreffen bieten sich Flipchart oder Pinnwand an, bei Online-Treffen ein virtuelles Board. Wichtig ist, dass der Dimensionenraum für alle Beteiligten Personen sichtbar wird. Erst mit diesem Schritt wird der abstrakte Gedankengang zu einem gemeinsamen Perspektiven- und Arbeitsraum.
Schritt 4: Quadranten betrachten. Die Runde schaut auf die Achsen und die Zonen, die sich zwischen ihnen aufspannen. Was denken die Teilnehmenden, wenn sie diese Zonen anschauen? Welche Eindrücke und Erkenntnisse ergeben sich aus dem Bild? Was wird zwischen den Dimensionen sichtbar? Was erscheint möglich? Welche Details zeigen sich nun, die vorher verborgen waren? Diese Betrachtung ist bewusst offen und langsam.
Schritt 5: Differenzierungen suchen. Aus den Beobachtungen entstehen meist erste Feinunterscheidungen. Manchmal entlang einer einzelnen Achse („Bei Standards unterscheiden wir zwischen produktkritischen und internen Standards“), manchmal zwischen zwei Achsen („Wenn eine Initiative in unsere Kernkompetenz einzahlt, gelten andere Kriterien als bei fachfremden Initiativen“). Bei Zwischen-Achsen-Differenzierungen lohnt sich die Detaillierung, welche Feinunterscheidung auf den beteiligten Achsen die Gesamt-Differenzierung ermöglicht. Auch das gehört ins Bild und wird entsprechend festgehalten.
Schritt 6: Gesamtbild wirken lassen. Das Ergebnis der Übung ist ein sichtbares, geteiltes Bild der Entscheidungslage.
Was der Ablauf leistet
Der Workflow bringt die Gruppe absichtlich schrittweise durch die drei universellen Merkmale, welche die Grundlage für das Komplexitätsmanagement-Modell (C2M) von Gitta und Ralf Peyn bilden.
Dimensionieren: Ambivalenzen werden als Achsen aufgespannt.
Differenzieren: Auf den Achsen und im Raum wird nach Feinunterscheidungen gesucht.
Tempo: Das Format nimmt bewusst Tempo raus.
Eine Person, die auf einer höheren Komplexitätsstufe denkt, würde all das in Sekunden im Kopf leisten. Genau darin liegt für Gruppen die Falle: der eilige Schritt zur Entscheidung überspringt die Zwischenschritte, in denen das Denken erst mehrdimensional werden könnte. Der geteilte, sichtbare, schrittweise Prozess erlaubt es einer Gruppe, die als Einzelne oft in ein- oder zweidimensionalen Antworten steckenbleiben würde, gemeinsam ein mehrdimensioniertes und differenziertes Bild zu erzeugen. Was C2M sonst als individuelle kognitive Leistung beschreibt, wird als Gruppen-Praxis möglich. Es gäbe noch mehr zur Verknüpfung von Wicked Questions und dem Komplexitätsmanagement-Modell C2M zu sagen. Aber das ist Stoff für einen eigenen Beitrag.
Was in zwei Stunden möglich ist
Der Ergebniskorridor hängt von Zeit, Gruppengröße und Entscheidungskontext ab. In der oben beschriebenen Größe, also drei bis fünf Personen und mittlere Entscheidungskomplexität, entsteht in etwa zwei Stunden ein geklärtes Bild der Entscheidungslage. Das ist nicht unbedingt die Entscheidung selbst, aber eine gute Basis, auf der sie besser getroffen werden kann. Mit etwa einem halben Tag lassen sich zusätzlich konkrete Handlungsoptionen entwickeln, der Art „In Lage X entscheiden wir A, in Lage Y entscheiden wir B.“
Es gibt jedoch auch Bedingungen, die den Ergebniskorridor beeinflussen. Beispiele hierfür sind: Können die Teilnehmenden die relevanten Rahmenbedingungen selbst überblicken, oder braucht die Runde Experten-Input? Wie geübt ist die Gruppe im Umgang mit stehenbleibender Ambivalenz? Liegt die Entscheidungskompetenz bei den Teilnehmenden allein oder sind weitere Personen zu konsultieren/einzubinden? Diese und andere Dinge sind in der Vorbereitung zu klären, da sie Auswirkungen auf die Gestaltung des Workflows haben.
Was am Ende bleibt
Der wichtigste Ertrag der Übung ist nicht das Bild an der Wand. Es ist die geteilte Erfahrung, dass eine Gruppe mit Komplexität arbeiten kann, ohne sie vorschnell zu reduzieren. Diese Erfahrung ist selbst eine Ressource für spätere Entscheidungen und verändert die Art, wie das Team an das nächste schwierige Thema herangeht.
Wer den Workflow drei- oder viermal durchläuft, wird eine Verschiebung bemerken. Die Gruppe wird unter anderem immer früher nach den Ambivalenzen fragen und sich immer weniger mit schnellen Antworten zufrieden geben.