Folgendes ist sicher eine allgemein bekannte Situation. In der Organisation soll sich etwas verändern, zum Beispiel soll ein Prozess beschleunigt oder eine Qualitätsschwankung beseitigt werden. Die Führungskraft benennt klar, was erreicht werden soll mit Zahl, Datum und Verantwortlichkeit. Die Beteiligten beginnen zu arbeiten und ein paar Monate später ist das Ziel formal erreicht. Das ursprüngliche Problem ist aber immer noch vorhanden oder zeigt sich in neuem Gewand: Kunden beschweren sich über Produktmängel, ein Nachbarbereich klagt über mangelnde Zuarbeit oder die Zusammenarbeit hakt an einer Stelle, die vorher unauffällig war.
Was ist da eigentlich passiert?
Was Zielvorgaben treffen und was nicht
Direktive Vorgaben adressieren das Verhalten der Einzelnen, nicht das System, das sie miteinander bilden. In stabilen, überschaubaren Lagen reicht das häufig aus, weil Verhalten und Systemwirkung sich weitgehend decken. Sobald aber die Lage komplexer wird, bringt eine Vorgabe seltener die gewünschte Wirkung. Im Gegenteil, sie erzeugt unter Umständen eine ungewollte Wirkung, da sich im System etwas Relevantes verändert hat, was die Führungskraft nicht bemerkte. Wer weiter durch Ansagen führt, versucht ein System zu steuern, indem er einzelne Bewegungen darin regelt.
Ein Beispiel aus dem Alltag zeigt, wie es auch anders geht. Straßenverkehr funktioniert nicht durch Ansage. Niemand sagt jedem Fahrer, wo er wann fahren soll. Was ihn führt, sind Regeln (rechts vor links), Bordsteinkanten (nicht auf den Gehsteig), Ampeln (Zeit-Regime) und ein gemeinsames Verständnis, worauf es ankommt (kein Unfall, alle kommen an). Innerhalb dieses Rahmens fahren Menschen selbst, und trotzdem bewegt sich alles in ein und derselben Ordnung.
Drei Fragen, die zusammengehören
Für Führung in Organisationen lässt sich ein ähnlicher Rahmen bauen. Drei Fragen tragen ihn, und sie greifen ineinander.
Wohin geht die Bewegung, worauf kommt es am Ende an? Das ist die Frage nach der Ausrichtung. Sie ist nicht die Zielvorgabe, sondern das übergeordnete Anliegen, an dem sich Entscheidungen und Prioritäten der Beteiligten ausrichten können. Sie ist umso wichtiger, je weniger klar der Weg dahin ist. Wer keine Ausrichtung mitgibt, sondern nur ein Ziel, muss jede Abweichung selbst kommentieren.
Was darf nicht passieren, wo verläuft die Kante? Das ist die Frage nach den Leitplanken. Sie ist meist die schwierigere Frage, weil sie die Führung zwingt, nicht das Wie festzulegen, sondern die roten Linien: was auf keinen Fall geschehen darf, welche Kompromisse nicht in Frage kommen, welche Zusagen nicht wackeln dürfen. Innerhalb dieser Kanten dürfen die Beteiligten arbeiten, ohne zu jeder Detailentscheidung Rückfrage halten zu müssen.
Was brauchen die Beteiligten, um arbeitsfähig zu sein? Das ist die Frage nach den Ressourcen. Gemeint ist mehr als Budget und Zeit. Gemeint sind auch Entscheidungen der Führungskraft an angrenzenden Stellen, die den Weg freihalten, und die Bereitschaft, den Bedarf immer wieder zu klären, weil er sich mit der Lage verändert.
Diese drei Fragen sind kein Modell. Sie sind das, was Führung in komplexen Lagen tut, wenn sie führt, ohne vorzuschreiben.
Ein Beispiel
Eine Teilorganisation in einem Tech-Konzern mit mehreren Produktbereichen und rund 200 Mitarbeitenden hatte kürzlich einen Führungswechsel hinter sich. Das Führungsteam war eingespielt, aber jede Führungskraft hatte den eigenen Wirkrahmen im Fokus: den eigenen Bereich, das eigene Produkt, die eigene Rolle. Die Steuerung lief über Zielvorgaben und Termine.
In dieser Lage kamen übergreifende Themen nur langsam voran. Entscheidungen in einem Produktumfeld kollidierten mit Entscheidungen in einem anderen und die neue Bereichsleitung wurde zunehmend als Schiedsrichterin für Detailfragen gerufen, die eigentlich näher an der Sache, also in den Produktbereichen, hätten entschieden werden können. Die Anfrage an mich war, gemeinsam eine tragende Führungslinie zu finden.
Im zweitägigen Offsite haben wir das Bild gedreht und erste Schritte weg vom Dirigieren hin zum Ermöglichen erarbeitet. Statt weiter das Wie zu regeln, haben wir zunächst geklärt, wohin sich die gesamte Organisation bewegt und welcher Beitrag dazu von dieser Teilorganisation erwartet wird. Auf dieser Basis haben wir uns angeschaut, welchen Beitrag jeder Produktbereich zur Teilorganisation beisteuert. Daraus ergaben sich dann erste Leitplanken für diese Teilorganisation, wie zum Beispiel: Was darf in Entscheidungen der Produktbereiche nicht passieren? Welche Zusagen an andere Produktbereiche sind bindend? Zum Abschluss haben wir eine wechselseitige Bedarfsklärung verabredet, in der jede Führungskraft benannte, was sie von den anderen braucht, um im eigenen Rahmen arbeiten zu können.
In den Folgemonaten habe ich das Führungsteam bei der Verankerung dieser Vereinbarungen im Alltag begleitet, unter anderem in gemeinsamen Reflexionsrunden und an heiklen Stellen auch in Einzelgesprächen. Die Produktbereiche trafen zunehmend die Entscheidungen selbst, die vorher hochgereicht worden waren. Das Führungsteam hatte somit weniger Detailarbeit vor sich und damit mehr Kapazität für die Themen, die für die gesamte Teilorganisation relevant waren.
Was das für Führungskräfte heißt
Führungskräfte, die diesen Umstieg wagen, geben etwas ab, gewinnen jedoch mehr. Indem sie die enge Kontrolle über das Wie abgeben, gewinnen sie Kapazität für die Themen, die nur auf Führungsebene entschieden werden können, und zusätzlich eine Organisation, die innerhalb klarer Kanten selbst entscheidet.
Das ist am Anfang unbequem. Ausrichtung braucht mehr Klarheit, als eine Zahl auf einer Folie liefert. Leitplanken zu definieren, ist anstrengender, als Ziele zu setzen, weil man sich mit dem beschäftigen muss, was schiefgehen kann. Die wechselseitige Bedarfsklärung fordert Ehrlichkeit auf beiden Seiten.
Und trotzdem lohnt sich der Umstieg, weil sich die Organisation dann selbst trägt.
Leitplanken sind somit kein Verzicht auf Führung, sondern eine Ausprägung, die weiter reicht als eine Ansage.